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從國際工程看履約提質
發布日期:2017-5-23      作者:陳學云      攝影作者:      閱讀人次:3766       【字號:

本人于20093月開始,一直在國際公司西非區域從事項目經營管理工作,并兼顧部分市場營銷工作。見證了國際公司的茁壯成長及國際業務所取得的巨大成績,國際項目積少成多,國別市場星火燎原,營收與利潤貢獻舉足輕重。

    近年來,隨著公司國際業務的快速擴張(項目區域分布廣、涉及領域寬、合同類型多,資源配置和管控服務難度大)以及國際、國內形勢的變化(兩“優”項目越來越少,走出來的企業越來越多,同業競爭越來越激烈),國際業務面臨的困難和問題逐漸顯現,履約能力及創利水平持續下降。公司提出了“通過認識升級、觀念升級、信心升級、體制升級、管理升級、人文關懷升級等措施來升級公司的國際優先發展戰略,并持續堅持不動搖,不斷提升公司國際化水平,提升國際業務競爭能力和效益,實現國際業務優質發展。”

    要做到國際業務優質發展,就必須積極貫徹落實公司的戰略方針,做好履約提質工作。提升國際項目履約水平有利于樹立公司在電建集團的良好形象,為獲得更多的國際市場份額打下基礎,同時也有利于提升公司能力和效益,促進公司國際業務可持續發展。國際業務履約提質的關鍵是“升級管理,規范運營”,手段是“完善責權利體系,健全法律、紀檢監察、審計三大監督體系,實施集團化管控、二級單位模擬法人運作、項目全生命周期考核、項目管理團隊建設、整治分包采購管理等五項舉措”。公司總部、國際公司(海外事業部)和項目三級之間責權利分工明確,組織與員工之間責權利關系清楚,人才儲備充足,項目管理團隊競聘上崗,各層級管理與監督體系完備,實現項目的全面管控及分級管理,實現項目質量和效益提升,員工企業認同感及收益提高。

    國際公司正在按照模擬法人運作進行機構改革及制度完善,積極推行全生命周期考核,倒逼項目管理從生產型向管理型、經營型轉變,促使項目依法合規經營,加強現場管理、成本控制、品牌塑造和相關方關系維護等,實現項目管理目標。目前已與斯東河、美納斯、沙特沙巴、馬來西亞新山、柬埔寨桑河等項目簽訂了全生命周期考核責任書,并取得了良好的效果,履約水平及創利能力均得到提高。本人所在的宗格魯水電站是EPC合同項目,設計現階段仍未完成,合同金額大且工期長,針對此項目的全生命周期考核暫未開始實施。但項目團隊非常重視履約提質工作的開展:

    一、重視前期經營策劃和年度經營分析工作。嚴格執行總部制度,進場后立即開展經營策劃,對管理目標、施工組織模式、進度控制計劃、資源配置、安全文明施工、分包、風險分析等進行詳細策劃;并根據項目實際進展情況開展年度經營分析工作,確保履約可控。

    二、強化項目進度、質量及安全管控,樹立企業品牌形象。定期預測、分析項目進度滯后情況及影響因素,化解工期反索賠風險;積極開展質量評比活動,確保工程質量滿足本項目合同及公司質量目標要求,未發生較大以上質量事故,無重大質量投訴;重視項目生產安全管控、員工地方性疾病防治及非傳統安全識別管控,

    三、強化合同管理,積極預測、分析并化解合同風險,自開工之日起就積極開展變更索賠工作。項目外部環境差(包括業主缺乏項目管理經驗、辦事效率低下、征地進展緩慢、業主代表未收到咨詢服務費暫停設計審批及結算批復等)、聯合體法律糾紛、EPC項目前期勘測深度不夠造成設計滯后等一些客觀原因制約了項目良好履約,項目時常因資金、阻工、工作面不足等原因減緩施工速度,項目工期滯后超過兩年,項目整體效益不容樂觀。項目積極做好變更索賠策劃工作,加強資料整理、變更索賠申報及跟蹤,同時積極申請電建國際索賠專家協助。

    四、重視節流工作,積極提高全員成本意識,項目積極開展主材核銷及內部人工承包,并逐步推廣;堅持員工屬地化,盡量降低中方人員配置;堅持自營為主、按需分包,嚴格分包策劃及分包過程控制,從而達到降本增效的目的。同時鑒于項目缺乏暫列金來源且尼日利亞財政緊張,項目在面對變更索賠點時首先考慮的如何是盡量選取成本最低方案,以便減小業主的追加投入,防止資金不足對我方造成額外損失。

    總體來說,宗格魯項目全體員工已經具備了強烈的履約提質意識,圍繞嚴控風險、全力推進、完美履約的目標積極開展工作。下一步將緊跟公司及國際公司步伐,配合做好設計管控,維護好各方關系,協助完善EPC項目全生命周期考核制度,盡快啟動全生命周期考核工作。

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